Care Management
Management social du CARE
Adapter le style de direction aux personnes, aux situations et à l’éthique du CARE.
Il n’existe pas de bon style de management. Le bon manager est celui qui sait s’adapter aux personnes et aux situations.
Management Situationnel
Adapter son style de direction au degré de maturité de l’autonomie, des compétences et de la motivation de chaque collaboratrice et collaborateur ou groupe professionnel selon les quatre types de direction présentés ci-dessous. L’approche se veut humaniste et tient compte des processus d’identification et de processus professionnels.
Régulation des résistances
Comprendre les dynamiques de résistance au sein d’une organisation pour mieux les transformer en leviers de coopération efficiente. Les résistances sont de nature différente ce qui appelle à des stratégies différentes. Une résistance politique ne se régule pas de la même façon qu’une résistance identitaire.
Changement émergent et planifié
Cette évolution vers des organisations circulaires et coopératives encourage l’émergence d’une culture du dialogue, de la responsabilité partagée et de l’engagement collectif, où chaque acteur selon ses responsabilités peut construire des réponses adaptées et humaines en fonction de deux énergies, celle qui vient du terrain et celle qui organise et planifie.
Management du CARE
Nous proposons un « management social » qui place la pédagogie et l’humain au cœur de son action. Cette nouvelle forme de management s’appuie sur des organisations circulaires, où la prise de décision se veut plus horizontale et partagée, favorisant l’autonomie, l’acquisition de compétences efficientes et le mieux-être.
Pour situer son leadership avec humanisme
Kenneth Blanchard et Paul Hersey, auteurs américains du XXe siècle, ont marqué le domaine du management par leurs recherches approfondies. Ils ont élaboré le modèle du management situationnel, qui vise à inciter le leader à ajuster son style de management en fonction de la maturité des individus et du groupe de travail. Le modèle du management situationnel conçu par Kenneth Blanchard et Paul Hersey distingue quatre styles de management, chacun adapté au niveau d’autonomie et de maturité des collaborateurs. Ces styles permettent au leader d’ajuster son approche en fonction des besoins du groupe ou de l’individu, favorisant ainsi le développement professionnel et l’engagement au sein de l’organisation.
Les résistances, une opportunité de changement et de développement !
Richard Soparnot propose cinq stratégies qui vont avoir des effets « atténuateurs » ou « amplificateurs » sur les résistances au changement décrites précédemment : les stratégies hiérarchiques, du DO, symboliques, politiques, historiques et symboliques. « Dans ce qui suit, nous opérons un rapprochement entre les caractéristiques de chaque stratégie de changement et les différentes sources de résistances ». (Soparnot, 2012)
Le constructivisme, un espace de dialogue qui prend soin !
La complexité de la gestion managériale doit également prendre en compte toute la dimension du changement, imposé à la fois par l’environnement et par la nécessité d’adapter les structures internes aux nouveaux objectifs indispensables à la survie de l’entreprise. Le Dr Éric Berne et d’autres auteurs ont développé deux concepts très éclairants sur cette problématique du changement, le changement planifié et le changement émergent. Madeleine Laugeri, sur les bases de la théorie des Organisations de Berne, du schéma de Fox et des théories socioconstructivistes développées par Gelinas et Fortin explicite le concept de changement dans une organisation.
Les travaux de Gelinas et Fortin font ressortir deux énergies actives dans la complexité organisationnelle. La première, liée à la gestion de l’environnement, est l’énergie « planifiée » et l’autre qui provient de l’Activité, est l’énergie émergente.
